Les PME familiales représentent plus de 70 % du tissu économique français. Elles emploient des millions de salariés, génèrent une part significative des richesses nationales, et portent souvent des savoir-faire irremplaçables accumulés sur plusieurs générations. Pourtant, leur gouvernance est souvent informelle, concentrée dans les mains du dirigeant-propriétaire, et fragilisée par l'absence de mécanismes permettant une transmission sereine du pouvoir et du capital.
La professionnalisation de la gouvernance d'une PME familiale ne signifie pas effacer son identité ou calquer ses structures sur celles des grands groupes cotés. Elle signifie se doter d'outils qui permettent de prendre de meilleures décisions, de gérer les conflits potentiels entre membres de la famille, et d'assurer la continuité de l'entreprise au-delà de son fondateur.
Le conseil de famille est le premier outil spécifique aux entreprises familiales. Distinct du conseil d'administration, il réunit les membres de la famille actionnaire pour traiter des sujets qui concernent leur relation à l'entreprise : conditions d'entrée dans le capital, politique de dividendes, critères pour exercer des fonctions dirigeantes, préparation de la prochaine génération.
Le conseil d'administration ou le conseil de surveillance avec des administrateurs indépendants est un deuxième levier de gouvernance souvent résisté par les familles dirigeantes. Ces administrateurs, extérieurs à la famille et à l'entreprise, apportent une perspective et une expertise que la famille ne peut pas avoir par définition. Ils posent des questions que les membres de la famille n'osent pas poser.
La charte familiale est le troisième outil. Document fondateur qui formalise les valeurs, les engagements et les règles de fonctionnement de la famille vis-à-vis de l'entreprise, elle peut couvrir des sujets aussi divers que la politique d'emploi des membres de la famille, la politique de dividendes, les conditions de cession de parts, et les mécanismes de résolution des conflits.
Enfin, la préparation de la transmission mérite d'être abordée comme un projet de plusieurs années plutôt qu'une urgence à gérer dans les derniers mois de la carrière du dirigeant.
