"Je savais ce que le leadership signifiait théoriquement. J'ai appris ce que ça signifiait réellement en mars 2020." Ce témoignage d'un PDG d'une chaîne de distribution de 3 000 personnes résume ce que beaucoup de dirigeants ont vécu ces dernières années : une confrontation avec la réalité du leadership dans des conditions d'incertitude extrême que les formations et les livres de management ne pouvaient pas préparer.
Le premier enseignement quasi-unanime des dirigeants interrogés est l'importance de la communication en période de crise. Non pas la communication des relations publiques — les messages soigneusement filtrés — mais la communication interne, directe, honnête et fréquente avec les équipes. Les dirigeants qui ont le mieux traversé les crises sont ceux qui ont multiplié les points de contact avec leurs collaborateurs. "J'ai appris qu'en période d'incertitude, les gens préfèrent entendre leur patron dire 'je ne sais pas encore' plutôt que de ne rien entendre du tout."
Le deuxième enseignement est l'importance de décider vite avec des informations incomplètes. Les crises ne permettent pas d'attendre que tous les faits soient disponibles. Les dirigeants qui ont le mieux navigué dans les turbulences ont développé une capacité à prendre des décisions "satisfaisantes" plutôt qu'"optimales" — suffisamment bonnes pour permettre d'avancer — en sachant qu'elles seraient ajustées à mesure que la situation se clarifiait.
Le troisième enseignement concerne la composition de l'équipe de crise. Les dirigeants qui ont le mieux géré les crises ont constitué autour d'eux des équipes restreintes, diversifiées et capables de dire la vérité même quand elle déplaît. "Ma crise m'a appris que la loyauté inconditionnelle est dangereuse en temps de crise. J'avais besoin de gens qui me challengent, pas de gens qui me rassurent."
Le maintien d'une routine personnelle est un quatrième facteur souvent cité. Les dirigeants qui ont maintenu un minimum de structure dans leur vie personnelle — sommeil suffisant, activité physique régulière, temps pour la réflexion — ont mieux maintenu leur lucidité et leur capacité à décider.
Enfin, l'après-crise est souvent sous-estimé. Le rebond organisationnel et humain après une crise intense nécessite autant de leadership que la crise elle-même. Les équipes ont vécu un stress important et ont besoin de reconnaissance, de rites de clôture et d'une attention particulière aux personnes qui ont souffert le plus.
